Jean-Pierre Cantin, directeur général adjoint à la Caisse Desjardins De Lorimier, n'a eu aucune hésitation quand sa patronne lui a demandé de la remplacer pendant un congé de cinq semaines.

Cet été, il répète l'expérience pour une période de quatre semaines. «C'est une belle occasion de se réaliser», affirme le gestionnaire de 38 ans, heureux de cette marque de confiance.

Bien sûr, une telle délégation requiert une excellente communication toute l'année, souligne M. Cantin. «Il ne suffit pas de se rencontrer quelques heures la veille!»

Plus on connaît l'environnement de travail, la vision de l'entreprise ainsi que les rôles et les responsabilités de chacun, plus c'est facile de prendre des décisions, précise-t-il.

L'intérêt

Les vacances étant si courtes en Amérique du Nord, nombre de gestionnaires ne voient pas l'intérêt de se faire remplacer pour l'occasion.

Mais si le vôtre choisit de vous déléguer ses responsabilités, en tout ou en partie, il y a deux cas de figure, estime Anne Geneviève Girard, psychologue industrielle, coach et consultante en gestion.

Dans le premier cas, l'affectation n'a qu'un but de dépannage.

La personne désignée ne se fait souvent pas d'illusion sur ses possibilités de promotion, car elle ne possède pas les diplômes ou a tout simplement dépassé cette étape de sa carrière.

Dans le second cas, le remplacement fait partie d'un plan plus ou moins formel de développement du leadership. «Les grandes entreprises s'en servent beaucoup pour évaluer leur relève», note Mme Girard, conseillère en ressources humaines agréée (CRHA).

Être calife à la place du calife! Comme employé, peut-on refuser un tel "cadeau" ? «Si les responsabilités sont nettement casse-gueule, en principe, il y a moyen de discuter», affirme Jean-Guy Duchaine, CRHA et président du cabinet-conseil JG Duchaine.

Mais à moins de craindre une situation intenable, on devrait bien sûr accepter, ajoute-t-il. Le contraire enverrait un signal négatif à l'employeur quant à nos ambitions professionnelles.

Mises en garde

Cependant, quelques mises en garde s'imposent. Il est primordial de clarifier les attentes du patron et de l'entreprise, signale M. Duchaine. «Il s'agit de bien délimiter la patinoire que l'on va occuper. L'employé doit vérifier si on lui demande simplement d'assurer la continuité ou si on s'attend à ce qu'il fasse avancer des dossiers.»

Dans le cas de M. Cantin, lui et sa patronne se sont entendus dès mars sur le fait qu'elle lui déléguait le suivi du dossier de planification stratégique de la Caisse.

Il avait donc la latitude nécessaire lors d'une récente rencontre avec le conseil d'administration.

Agir avec doigté

Un employé qui chausse les souliers du patron doit à tout prix éviter de «jouer au p'tit boss», signale M. Duchaine. Au contraire, il devrait constamment garder à l'esprit que son assignation est temporaire et qu'il n'est pas là pour régler tous les problèmes.

Aussi enrichissante puisse-t-elle être, cette expérience exige en effet beaucoup de doigté, souligne M. Duchaine. «Malheureusement, le pouvoir, c'est comme la boisson. Il y a des gens qui le portent mal.»

Dans certains milieux, il arrive que des collègues jaloux se rebellent contre la personne ayant hérité des pouvoirs du patron. «Quand ça arrive, on assiste à un conflit énorme», note M. Duchaine.

Sylvain Tétreault, conseiller en relations industrielles agréé, est justement intervenu la semaine dernière dans une entreprise où le rôle de superviseur avait été délégué pendant trois mois à un chef d'équipe. «Par crainte de représailles, ce dernier n'a pas osé exercer son autorité. Le rendement en a pris un coup.»

M. Tétreault déconseille donc d'expédier au front un employé qui pourrait se retrouver en position inconfortable vis-à-vis de confrères du même rang. «Être patron, c'est un job de fou de nos jours. La majorité des gens n'acceptent pas d'être supervisés par quelqu'un d'autre que leur gestionnaire.»

Pour affermir l'autorité de son remplaçant, le patron devrait annoncer l'assignation de façon officielle.

«Si j'étais l'employé désigné, j'insisterais pour que mon gestionnaire envoie un signal clair au reste de l'équipe», remarque Jean-Guy Duchaine. Un flou dans ce domaine risquerait d'avoir un effet démobilisateur.

Un gestionnaire peut se dire qu'en son absence, ses subordonnés connaissent leurs responsabilités et que les décisions majeures attendront. C'est son droit. Cependant, de belles occasions de développement peuvent se perdre.